¿Te estás preguntando qué debes hacer para poder influir en los demás y que se te valore en tu posición como responsable de otros?. Si es así, hoy te hablaré de lo que debes y no debes hacer para que las personas te consideren válido en ese papel.. Dicen que para conseguir que las personas que lideras crean en ti, te sigan en lo que haces y lleguen a motivarse en su trabajo, debes reunir una serie de facultades; la más importante es saber relacionarte con las personas, ya que la gente no valora y acepta del todo lo mucho que sabes y la experiencia que puedes aportarles hasta que son conscientes de que tu interés por ayudarles es real. Se puede tener don de gentes y no ser un buen líder, pero no se puede ser un buen líder sin tener don de gentes. Esta es una de las principales razones por las que las empresas intentan encontrar perfiles que tengan la habilidad de saber trabajar y desarrollar relaciones con las personas cuando se trata de cubrir un puesto en el que, quien lo asuma, deberá enfrentar la responsabilidad de guiarlas. Sí…, he dicho “guiar” y no “dirigir”. A menudo se tiende a confundir el significado de estos dos términos como si fuesen lo mismo, pero están más alejados entre sí de lo que muchos piensan. A diferencia de lo que era común hace 40 ó 50 años, la idea que se tiene hoy del liderazgo en las empresas no es la de dirigir a las personas, sino la de guiarlas hacia su desarrollo individual y colectivo para que sean más eficientes, estén más motivadas y se sientan más satisfechas con lo que hacen. Pero esto es algo que es difícil de entender para mentalidades ancladas en el viejo modelo; aquel en el que unos “dirigen” (los jefes) y otros (el resto) prácticamente se limitan a hacer lo que deben bajo la supervisión de los primeros. Tal vez esa sea la razón por la que muchos responsables parecen priorizar antes el interés de proteger su imagen y posición en la organización que a hacer que las personas que están a su cargo hagan su trabajo cada vez mejor. Esto, además de desmotivar a las personas, es un freno para el desarrollo tanto individual como colectivo en los equipos. Afortunadamente se está empezado a aceptar la necesidad de un cambio de enfoque y de replantear el significado que tiene eso de “estar al cargo de otras personas”. Muchas empresas están tratando de implementar ese criterio en el funcionamiento de su organigrama. Ese criterio parte de la idea de que el liderar a otros no consiste simplemente en decir a los demás lo que tienen que hacer y de asegurar que lo hagan, sino que la responsabilidad de quien la asume es el tener cuidado de aquellos que están a su cargo para que sean estos los que lleguen a preocuparse por sí mismos y por su contribución a los objetivos que comparten con el resto. La mayoría de las personas que son propuestas para asumir ese rol no suelen tener mucha idea de cómo hacer eso, y el problema es que las empresas tampoco saben cómo entrenarlas para poder hacerlo. Así que nunca resulta fácil para nadie el asumir responsabilidades de liderazgo y llegar a convertirse en un auténtico guía para su equipo. De hecho, hay quienes rechazan esa posición por no verse capacitados para asumirlo. Por esa dificultad de las organizaciones para enseñar a los responsables a ser verdaderos lideres se tiende a que surjan en ellas más “jefes que dirigen” que “líderes que guían”. Y esto tiene una explicación. Por lo general, lo normal es que internamente se promocione a las personas que demuestran ser más eficientes en sus tareas y aportan más valor a la organización. Tú entras en una empresa, te esfuerzas en el trabajo duro, en adquirir conocimientos y en mejorar tus habilidades para hacer mejor tu trabajo; al cabo de un tiempo, la empresa premia tu esfuerzo y eficiencia ascendiéndote en responsabilidades. De repente, has dejado de ser tú quien hace ese trabajo que tan bien dominas para ser quien estará al cargo de quienes lo harán en lugar tuyo a partir de ahora. ¿Y qué haces tú?; pues en lugar de centrarte en el desarrollo de las personas que forman tu equipo, les dices lo que tienen que hacer en todo momento, ya que sabes que eres el mejor en esa tarea en concreto y que por ese motivo estás al frente de todos ellos. Pero el caso es que, en este nuevo modelo, no se te pone ahí para eso; al menos no solo para eso… De esa confusión es de donde empiezan las verdaderas dificultades para que tengas éxito en tu tarea como guía para los demás; tú sabes cómo hacer el trabajo productivo, pero no sabes cómo conseguir mejorar a los miembros de tu equipo; por lo tanto, lo que acabas haciendo es actuar como un jefe que simplemente dirige, creyendo que debes hacerlo así porque eres mejor que ellos en ese trabajo, algo que te ves en la necesidad de demostrar constantemente imponiendo la supuesta autoridad que te da el ser responsable. En definitiva, no estás siendo el guía que la empresa necesita, porque no estás ayudando a que las personas a tu cargo se desarrollen y sean mejores, que se valgan por sí mismos y estén motivados; solo contribuyes a que se cumpla con el trabajo que tú hacías tan bien y por el que te promocionaron a ese puesto. Pero no has llegado a ese puesto para realizar tú el trabajo; estás para ayudar a otros a que lo hagan, para reconocer sus éxitos cuando lo tienen y asumir todas las responsabilidades de su fracaso cuando se produce, y para desarrollar un propósito común como equipo por el que las personas se sientan identificados. Hay quienes se dan cuenta de esto desde el primer momento y hay quienes tardan mucho en hacerlo o simplemente no lo consiguen nunca; lo cierto es que nadie está totalmente preparado para saber estar al cargo de otros desde el primer día y saber hacer de guía. Algunos responsables disponen de un carácter que les permite avanzar más rápido en su aprendizaje y otros se ven incapaces de hacerlo; pero lo cierto es que cualquier persona puede llegar a ser un buen líder ya que se trata de una habilidad, y todas las habilidades pueden desarrollarse con entrenamiento y constancia. En esa transición que debes completar tendrás que aprender a anticiparte a los conflictos, a mediar entre las personas, a promover en ellas un espíritu de colaboración alejando el temor de la culpa y sabiendo reconocer cuándo las decisiones son equivocadas y requieren cambiar de dirección. Trabaja para desarrollar un propósito en el que las personas se sientan identificados como equipo. En algún modo, el rol de liderazgo de personas requiere asumir una cierta soledad. A menudo no tendrás a nadie que te asista y te aconseje; estarás tú al cargo y eso significa que serás el único responsable de la evolución del conjunto de tu equipo. Una de las claves para afrontar ese reto será tu capacidad para ponerte en el lugar de los demás y tratar de entender sus percepciones y sentimientos. Como líderes, la empatía nos permite establecer conexiones emocionales con nuestro equipo, generando esa confianza que es tan necesaria y fomentando un ambiente de trabajo colaborativo. Si un miembro de tu equipo está pasando por un momento difícil, tu labor no solo se limita a preguntarle cómo se siente, tienes que escuchar activamente sus preocupaciones y ofrecerle apoyo. La empatía nos permite comprender las necesidades individuales de nuestros colaboradores y es imprescindible para adaptar nuestro liderazgo y poder satisfacerlas lo mejor posible. Para ello, uno de los riesgos en los que tienes que evitar caer es en la tentación de agarrarte a tus propias convicciones y creencias en lugar de adoptar una visión más amplia de las cosas, ya que solo abriendo los ojos y siendo más observadores se pueden descubrir nuevos caminos y soluciones para afrontar los desafíos. De hecho, tener perspectiva es un aspecto crucial. Si quieres que las personas te reconozcan como un guía a quien escuchar y seguir, tendrás que ser capaz de ver las cosas desde múltiples ángulos. Esto implica considerar diferentes puntos de vista antes de tomar decisiones importantes. Adoptando una perspectiva amplia, evitamos el sesgo y fomentamos la inclusión de diversas opiniones, lo que a su vez promueve la innovación y la resolución creativa de problemas en las personas. Así, tu labor se hace más inclusiva y equitativa, para que cada miembro del equipo se sienta valorado y representado. Por insistir en la clave, tanto el ser empático como el tener una visión abierta de las cosas son actitudes fundamentales para un buen liderazgo. Eso nos permite ser auténticos, generar confianza y fomentar relaciones positivas y fuertes. También nos ayuda a estar preparados para enfrentar los desafíos de manera más asertiva y poder así aprovechar la diversidad de pensamiento para impulsar las capacidades y obtener la mejor disposición y contribución de cada uno. Te animo a practicar estas habilidades. Recuerda que el liderazgo no es un don que se te ha dado de nacimiento; lo debes construir con la práctica y el co